ジェリクルを創業して7年が経過しました。今期は、 ・バイオベンチャーかつディープテックにも関わらずノンエクイティ ・6期連続の黒字の達成 ・過去最高の売上の突破 ・無資金調達ながら異例のJ-Startup選出 を達成することができました！正直のところ自分では進捗に全く満足できてません。 しかし一方で今の我々にとっては利益を出すのはもう当たり前で、その先の大きな挑戦が必要なのだと感じているところです。ある意味で我々ほど挑戦しているスタートアップはないと思いますし、それを一歩広げる時だと思っています。今期も逆風の中を全力で前進していきます。支えてくれる方々に感謝をして、いち早く一人でも多くの人を救える会社にしていきます。

7年経営してきて、起業家がよく陥る罠を3つ整理してみた。 罠1：「自分の技術が一番」という思い込み 技術的優位性に酔って、市場のニーズを見なくなる。気づくと、誰も買わない素晴らしい技術ができている。 解毒剤：毎月、顧客に直接話を聞きに行く。 罠2：「成功している起業家の真似」をしすぎる メディアに出ている起業家のスタイルを真似すると、自分の強みを失う。彼らに合った戦略が、自分に合うとは限らない。 解毒剤：自分の独自の制約と強みを言語化する。 罠3：「資金調達がゴール」と勘違いする 資金調達のたびに祝杯を上げて、本来の事業に集中できなくなる。調達は手段であって、目的ではない。 解毒剤：「調達後にやること」を調達前に明文化する。 罠から抜け出す方法は、いずれも「自分を疑う」ことだ。 自分の技術を疑う。 真似している対象を疑う。 資金調達の意味を疑う。 自分を疑えるものだけが、罠から抜けられる。

創業期にミッションを言語化することの意味を、最近改めて感じている。 「テトラゲルで世界の医療を変える」というシンプルなミッションを、創業時に決めた。当時は青臭く感じたが、これが後で何度も自分を救った。 判断に迷った時、ミッションに照らせば答えが見える。 採用候補者に語れば、共感できる人だけが残る。 取引先に伝えれば、長期的に組める相手が見えてくる。 ミッションは飾りではない。 日々の判断を導く軸だ。

中堅企業との取引は、「社長と直接話す」だけで、プロジェクトのスピードが2倍になる。 大企業は関係者を介さないと社長に辿り着かない。スタートアップは社長と話せるが、規模が小さい。 中堅企業は、社長と直接やり取りしながら、一定の規模の取引ができる。これは、他に代わりがないポジションだ。 うちは、中堅企業との取引にもかなりの重点を置いている。

「言わない経営」の重要性を、この7年で学んだ。 経営者は、何もかも社員に伝えたくなる。代表が見ているリスク、計画、心配。 だが、全て言うと、社員が動けなくなる。リスクを語りすぎると、社員は人の話に集中する。 うちは、何を言うか、何を言わないかを分けている。言うのは「チームが動ける上で必要な情報」だけ。 言わないことを決めるのも、重要だと思うようになった。

経営者の仕事の半分は、「断ること」だと最近思う。新しい話、新しい誘い、新しい案件。これらは毎週のように舞い込んでくる。全部受けたい気持ちになる。でも、受けるたびに、本来の事業に使える時間が減る。「断る」は、経営者にとって最も重要な意思決定の一つだ。うちが断る基準は3つある。・うちの基盤技術と直接関係がないか・リソース投入に見合うリターンがないか既存の戦略から外れていないかこれに当てはまる案件は、どんなに魅力的に見えても断る。「もしかしたら」「念のため」で受け始めると、3年後に方向性が分散して、何の会社かわからなくなる。断ることは、何を選ぶかを明確にすることだ。断れない経営者は、結局、何も選んでいない。「機会損失」を恐れる経営者は多い。 でも、本当に怖いのは、機会を取り続けて自社の軸を失うことだ。うちはたくさん断ってきた。 そして、その分、選んだものに全力を投入できた。これが経営の核心だと思う 新しい話、新しい誘い、新しい案件。これらは毎週のように舞い込んでくる。全部受けたい気持ちになる。 でも、受けるたびに、本来の事業に使える時間が減る。 「断る」は、経営者にとって最も重要な意思決定の一つだ。 うちが断る基準は3つある。 ・うちの基盤技術と直接関係がないか ・リソース投入に見合うリターンがないか ・既存の戦略から外れていないか これに当てはまる案件は、どんなに魅力的に見えても断る。 「もしかしたら」「念のため」で受け始めると、3年後に方向性が分散して、何の会社かわからなくなる。 断ることは、何を選ぶかを明確にすることだ。 断れない時は、結局、何も選んでいない。 「機会損失」を恐れる経営者は多い。 でも、本当に怖いのは、機会を取り続けて自社の軸を失うことだ。 うちはたくさん断ってきた。 そして、その分、選んだものに全力を投入できた。 これが経営の核心だと思う

日曜の朝、必ずやっていることがある。 それは「今週の振り返りを3つの質問でやる」ことだ。 1. 今週、何が進んだか 2. 今週、何が進まなかったか 3. 来週、何を優先するか この3つをノートに書いて、保存する。シンプルだが、週末に進めると、来週のスタートが軽くなる。 振り返りは長さではなく、頻度だと思う。

Fableがバイオベンチャーの領域ではセーフティ機能で全く使わせてくれないので、ヤケクソになってゲルでゲームを作ってみた。これぐらいならOpusでもできそうだけど。ゲルのPRに少しでもつながりますように。時間の無駄って言わないで泣 実際に遊べるように公開してます。↓ celebrated-zabaione-7aa263.n…

Fableめちゃくちゃ期待してたのに、バイオベンチャーの領域だと何か簡単な調べ物やアウトプットをさせようとすると一瞬でセーフティ機能がオンになり、Opusに切り替えられて使い物にならない。我々の技術についてまとめたくてもブロックされる。ゲルは生物兵器じゃないですよ。。使わせてくれ。。。

日本のバイオベンチャーの期待の星であり、資金調達を累計45億円し、J-Startupや大学発ベンチャー表彰で文部科学大臣賞、JVAで経済産業大臣賞、等アワードを総なめし、FDAからも希少疾病用医薬品指定を受ける等海外にも積極的に打って出ていたセルージョンが解散した。外からはとても順調に見えていたが、継続不可能な理由が合ったらしい。 代表の羽藤さんも「アーリーステージでは助成金や、事業会社との連携を模索して、柔軟に方針転換できる状態が望ましい」と言っているが、おそらく早期の巨額のエクイティ調達を行ったことにより、その後身動きが取れない状態になってしまったことが想像される。 ディープテックの領域は特にそうだが、長い戦いになる上、原理的にピボットが難しい。いつ時流がやってくるかわからないし、一つのデータで大きく状況が変わる。だからこそいかに生き残る戦略を描くかが重要だ。外部に依存した状況になり、せっかくの素晴らしい技術が技術ごと死んでしまうのは絶対に避けなくてはいけない。僕なら酒井先生の世界一のゲル技術が自分の判断ミスにより潰れることになったら死んでも死にきれない。 羽藤さんの渦中の心労は私には想像できないぐらい辛いものだったろう。カクサスバイオという新しいスタートアップを立ち上げ、セルージョンでやっていた製品を引き継いで開発を続けるらしいので、次は羽藤さんが落ち着いた環境で開発できることを望むし、患者さんに製品を届けるところまで持っていってもらいたい。 bio.nikkeibp.co.jp/atcl/news…

会議を「数字で回す」と、議論の質が明らかに上がる。 うちは、会議の冒頭で「今週の実績数字」を確認する。売上、顧客数、パイプライン、開発進捗。 数字を出してから議論を始めると、「なんとなく」の話をしにくくなる。「もっと頑張ろう」「もう一歩踏み込もう」のような抽象語が減る。 数字は審判ではない。議論のスタート点だと思う。

1年前にテトラゲルが紹介されたサイエンスZEROが再放送され、企業様から「見ましたよ！」と連絡をもらっている。テレビを多くの人に見て頂き本当にありがたい。当時から会社も大きく進捗し、森永製菓様と取り組みを始めたり、酒井先生はイギリスの名誉ある賞を受賞して、今英国中の大学を講演ツアーに出ている。また来年には更に進捗して、紹介された技術はすでに過去のものとなっているだろう。いち早く患者さんへ届けられるように全力で前に進んで行きたい。 web.nhk/tv/an/zero/pl/series…

重要な会議は自ら議事録を取る。 人に頂ける会議と、自分で取る会議では、そのあとの仕込みの質がまったく違う。 議事録を取ると、顧客の言葉の裏にある「本当の関心事」「迷い」「避けたいもの」が見える。 議事録は、「聴く力」を高める道具だ。

これはある意味で妥当な判断だと思われる。嘘の様な本当の話だが、研究の引用論文でさえAI執筆が普及するに連れ、存在しない論文が引用され投稿されている。 ・捏造引用は2023年の1万本あたり約4件 → 2025年末で約51件 → 2026年初頭で56.9件/万本。AI執筆ツール普及の2024年半ばから急上昇 ・PubMed収録論文の約277本に1本（2026年）が捏造引用を含むとの分析 AIの登場により、人間の生産性やクオリティが上がる一方で、思考力の低下や虚偽の創作が増える可能性がある。闇雲に否定するは時代に即していないが、使わない選択を取るというのは一つの考え方だと思う。 forbesjapan.com/articles/det…

週の始めに、「今週何をやらないか」を決めるようになった。 今週の三つのテーマよりも、今週「踏み込まない」件、「返信を遅らせる」件、「会議を出ない」件を明確にする。 やることリストより、やらないことリストの方が、週全体の生産性に効く。 月曜の朝は「以外」を決める時間。

経営者として身につけるべき習慣の中で、最も重要なのは「判断軸の更新」だと思う。 毎年、1年前の自分の判断を振り返って、何が古くなったかを問い直す。 これは痛い作業だ。だが、やらないと、知らないうちに何年も同じ枠組みで動き続けることになる。 差を生むのは「学習の速度」だ。 新しい情報を受け入れて、考え方そのものを変える。 1年前の自分を冷静に否定できる。 一度成功した方法を、状況が変われば躇躇なく捨てる。 経営者の能力は、知識でも才能でもない。 自分を更新し続ける意志だ。 これができれば、業界が変わっても、市場が変わっても、対応できる。 判断軸の更新は、習慣として身につけるしかない。 そして、習慣にできた人だけが、長く経営をやれる。 時代についていくのではなく、時代より速く自分を更新する。 そういう経営者でありたい。

海外企業との取引をやると「時差ハンディキャップ」を感じる。 メールを送ってもレスが来るのは翌日。評価しても、返信が遅いと価値が下がる。 だが、この6年で「時差は使いようによってアドバンテージになる」と思うようになった。 朝一番に返信しておけば、相手の夜中に届く。相手の朝には、こちらの提案が読まれている。 時差は負担だと思っていたが、うまく使うと加速装置になる。

創業期の「孤独」について、言語化してみた。 起業する、という話を聴くと、多くの人が「チームでキラキラ」「仲間との連帯感」というイメージを持つ。だが、実際の創業期は、驚くほど孤独な作業の連続だ。 何をやるか、誰と組むか、どこまでリスクを取るか。重要な意思決定は、すべて代表一人の肩に載る。社員も、「提案をする」ことはできても、「決める」ことはできない。 うちも最初の3年、夜中に一人で事業計画を見返している時間が長かった。「今この選択で、会社は生き残れるのか」と考える。 だが、この孤独を「負担」と考えると、長く続かない。必ずどこかで折れる。 7年やって、「孤独は、経営者の仕事の一部」と受け入れられるようになった。 誰かと分かち合えるものと、分かち合えないものがある。孤独は、後者と一緒にやっていくしかない。 孤独は、消しようとしない。付き合うものだと思うようになった。

経営者の睡眠時間と意思決定の質は、明らかに相関している。 うちは6時間未満の日が2日続くと、意思決定が鋭さを欠く。特に「長期視点で考える」ことが難しくなる。 だから、何よりも「6時間以上寝る」ことを優先している。出張、会食、多忙な週も、それだけは崩さない。 睡眠は、経営のインフラだと思う。

膵臓がん治療薬のダラクソンラシブが従来の化学療法と比較して患者の生存期間を2倍に伸ばす臨床試験結果が学会で発表され、スタンディングオベーションで迎えられた。開発した企業はレボリューション・メディシンズ。社名を体現する革新を起こしている。1次化学療法後にこの数値なので、初期から投与されれば更に良い結果が出る可能性もある。 癌の中で一番予後が悪いと言われる膵臓がん。誰もがこの領域をターゲットにし、今までに大きな進歩を出せていなかった領域だ。ここに一石を投じる新しい薬を作り出せているのは本当にすごい。世界中の人が救われる可能性がある。 医療に関わるスタートアップとして、純粋に憧れる。多くの人の命を救っていきたいし、学会で拍手を受けるような大きな成果を目指していきたいと思う。 nikkei.com/article/DGXZQOGN2…

「ゲルという柔らかい素材を使うのに、ビジネスモデルはカチカチです！」というキラーワードを思いついてしまったのだけど、全く使う機会がないので、やむなくお蔵入りすることにしました。。。誰か代わりに使ってもいいよ。。。