【当社で使われている魔法のAI資料作成ツールを公開します！】 ・AIっぽいデザインからの脱却 ・自社固有フォーマットでの作成 ・細部まで直接編集が可能 ・個別ページごとの編集/テンプレ変更も可能 ・画像生成やアイコン生成も可能 ・ファクトチェックも可能 GPTでもClaudeでも出来ない水準を実現し、コンサルの仕事の仕方が大きく変化しています。 実例・noteも続けて貼ります⇓

【100億の壁 #05 ｜ 市場の限界と覇権争い】 国内市場は欧米より小さい。 売上50億を超えるあたりで「このままでは頭打ち」の感覚が来る。 ここからは自社を広げるだけでなく、市場そのものを作り替える戦い=「覇権争い」。 戦場が変わります。 機能・価格の勝負 → "エコシステムをどう握るか"の勝負へ。 打ち手は3つ。 ・スイート化:複数プロダクトを統合し、顧客接点を広く押さえる(SmartHR・Sansanが典型) ・M&A:時間を買う(ただしPMIで躓く例も多い) ・海外:市場そのものを再定義する ここで問われるのは"総合戦闘力"。 プロダクトと営業に加え、開発・マーケ・採用・資金調達まで。 それらを実現できる経営体制へのアップデートが必要になります。

【100億の壁 #04 ｜ マルチプロダクトの沼】 売上が数十億に届くと、単一プロダクトの限界が見えてくる。 日本で1プロダクト・ARR100億は極めて稀だから、多くがマルチプロダクトへ動く。 ここで沼にハマる典型が、 市場規模の魅力だけで"飛び地"に手を出すこと。 既存顧客のニーズと繋がっていない領域は、成功確率が大きく下がる。 優秀な人材は主力プロダクトに取られ、新規は中途半端、本業の成長まで鈍る。 分かれ目はひとつ。 その新規事業は"顧客インサイト"から生まれているか。 それとも"市場の大きさ"から生まれているか。 既存顧客の課題の延長(クロスセル/アップセル)で積む会社は、着実に伸びる。 ※AI時代において上記ゲームルールは少し変わっており、初期からマルチプロダクト展開するケースは増えています。一方、顧客の購買部門が異なるマルチプロダクト展開は難易度が爆上がりするので、よほど自信が無い限りはあまりオススメはしません。

とても嬉しいコメントをありがとうございます！！今更見つけてしまいました。 少しでもお役に立てていれば嬉しいです！

リブ・コンサルティングさんのBtoBグロースプレイブック、読了しました！ SaaS事業者の人は全員読んだ方がいい！ BtoBグロースプレイブック――PMFから売上100億までに企業が超えるべき5つの試練 amzn.asia/d/08lRTfDM

Notionのキャンパスリーダープログラムを通じた学生支援の一環として、リブ・コンサルティング社と就活生向けワークショップを開催します！ 会社経営をゲームで体感しながら、ビジネスの全体像を楽しく学べる実践型プログラムです。 後半ではNotionを使って、「自分専用の自己分析ページ」します👇🏻

この仕組みをまさに作りたい いまいま難しい、と思っているのは ・Skills配布された人たちは自己流で更新するほどの知見なし ・個人が変更した内容を「共通化できる」と見つけるフローをどう作るか ・共通化して再配布した時に、変えたくない人のツールの性能が更新されてしまう 1つ目は、skillsとreferenceを分ける。業務部門ではreferenceを更新する、みたいなやり方が良い気はしてトライアル中 2つ目、3つ目はまだ解決策がないが、まずは利用ログをClaudeで解析する方針です

ERPにスクラッチいっぱいのっけるのはいいことないけど、Skillを個別カスタマイズするのは大歓迎！

配られたSkillを一人ひとりが自分流にカスタマイズしていくと、組織としてのAIの効果が出やすくなる。 SaaS時代は、ツールが規定したやり方に人が合わせるしかなかった。AI時代は逆。共通で必要なものがSkillとして配られた後、最後の微調整を各自でかけられる。 うちの事業部には「想定反論Skill」というSkillが配られている。（顧客から頂くだろう声を先にAIからFBを貰い、デリバリの質を上げるというもの） あるメンバーは、それに自分が担当するプロジェクトの責任者や顧客の意思決定者からこれまでもらってきたフィードバックを丸ごと読み込ませてカスタマイズして、うまく活用していた。 ここがポイントで、Skillも最後のラストワンマイルは自分流にした方が効果が出る。 同時に一人が現場の知見でカスタマイズし、その工夫が組織共通で効果が出るものなら、共通の型に還元させる。この往復が回り始めると、組織のAI活用は個人の使い方の総和を超えて伸びていく。

僕もそう思います！ 「テレアポ」にインサイドセールスという名前がついて一気に人気職種になったように、常駐派遣に「FDE」という名前がついて一気に人気になってる感じがありますよね。 どうせ抗えないのであれば乗っかって盛り上がる側に回った方が良いなと！

超大作でとても気合が入ったnoteでした、ここまで書き切るの凄いです。 色々読んでいて使っている表現や最終着地したツールは違えど、考えてること、実践してきた事がかなり近くて共感しました。 2:6:2になるので最初の2をいかに巻き込んでモメンタムを作るかと、次の6を動かす仕掛けをハンズオンなどで起こせるか。 ローカル依存にならずに組織知として蓄積、改善サイクルを回せる環境を作れるか。 この２つが改めてとても大事だと感じました。

【100億の壁 #03 ｜ キャズムの壁】 キャズムとは「深い溝」。 アーリーアダプターからマジョリティへ広げる段階で、成長が鈍る。日本市場は特にこの溝が深い。 ここで一番見落とされるのが、 「今のやり方の延長で、大企業も獲れるだろう」という前提。 SMB営業とエンタープライズ営業は、まったくの別物です。 SMB:短期の数字、反響・Web中心、スピード勝負 エンプラ:長期の伴走、コンサル型提案、成果が出るまで時間がかかる 同じ人材で両方を担えるケースは、ほとんどない。 だから評価制度も、人材要件も、組織ごと作り替える必要がある。 ここを変えずに"延長線"で挑んで失敗する会社が、後を絶ちません。 壁を越えるのは「頑張り」ではなく「組織の作り替え」です。

【AIで組織成果を出すための整備構造を、3層で整理しました】 AIの組織実装で考慮すべきポイントを構造的にまとめました。エージェントをいくつ作っても成果が出ない組織は、だいたいこの順番を飛ばしています。 ◆土台レイヤー まず前提条件として、 ・個人のAI OS（個人のAI活用リテラシー） ・AI活用を後押しする組織カルチャー ・自社にとって最適なAIツールの導入 ここの整備に、まず相当な時間がかかります。ただ、この底上げを行わないと、上の階層にあるエージェントがいくつ生まれても成果は出ません。 ◆二層目：共通基盤 次に、共通作業環境の整備が重要になり、それを基軸に下記を整えていく必要があります。 ・標準化された業務プロセス（共通作業環境の内容をもとに整備） ・ナレッジデータベース（共通作業環境からナレッジを抽出） ・Skillsやパーソナライズ等の組織配布の共通アセット（部門・役職別で使えるSkillsを配布） ・配布アセットを個人がカスタマイズ（自分流に最適化し、ラストワンマイルを埋める） この階層が整うと、一気に成果が出るAI活用へレベルが上がっていきます。ここは奥が非常に深く、ずっと追求し続けるレイヤーになります。 ◆三層目：モジュール 最後が、個別ユースケースに対するモジュールとしてのエージェント構築です。個人レベルのSkills活用ではなく、少し開発を伴い、よりインパクトが大きく複雑なエージェントを作っていく形。ここは優先度順に、順次進めていくことになります。 この全体像を押さえつつ、複合的に同時並行で成果を出していく。これが、組織で成果を出すためのAI活用だと思っています。

【100億の壁 #02 ｜ 拡大の谷】 PMFを越えて売上が積み上がり始めると、たいてい安心する。 でも、最初に狙った市場は驚くほど早く取り切ってしまう。 新規が鈍り、解約が重なり、成長が止まる。これが「拡大の谷」。 ここで多くの会社が、同じ訴求・同じ売り方を続けて、さらに沈む。 必要なのは、もう一度PMFを作り直すこと=「2nd PMF」。 Who(誰に)／What(何を)を、定義し直す。 やることは5ステップ。 ①受注/失注理由を分析し"提供価値"を言語化(※"契約した顧客"ではなく"成功しているユースケース"を分析単位に) ②成果が出る"条件"でターゲットを明文化 ③ペルソナを再設計し、優先ターゲットを決める ④"売らない顧客"を決める(捨てる勇気) ⑤現場で仮説を高速に検証する 見た目が近い市場ほど、差分は内部に潜んでいる。

めちゃくちゃ良くまとまっていて面白い記事でした！ AI税により粗利率が下がる中で、GTMコストを下げていかにスケールさせるかという難しい問いに対しての仮説が分かりやすかったです。 一つは自社のGTMモデルをAI駆動にして販売の生産性を極限まで引き上げること、もう一つがエンプラ領域のエクスパンションタイミングでPLG要素を加えること。 前者は間違いなくそうで実現イメージも湧くところがある。 後者はロジカルに考えるとその通りだし従来SaaSより相当やり易いけど、実際の難易度は激ムズだなと思う。まぁでもそれをやらないと勝てないという事だなとも。 今回触れられていないSMB・Midマーケットではそうもいかないので、そう考えると既に顧客基盤を持ってるプレイヤーが有利に働くかな。ただ既存プレイヤーは違う難しさもある。 この辺は一度整理してみたい。

初期売上って社長個人の力で立ってるケース多いんだな。PMFした気になってる経営者さんも意外といるかも…サラリーマン目線だとこの辺のギャップが怖いけど勉強になるわ😅

【100億の壁 #01 ｜ 幻のPMF】 最初の売上が立つと、経営者は「うちはPMFした」と思い込む。 でも、ここで一度立ち止まれる人だけが、次に進める。 理由はシンプルで、初期の売上の多くは"プロダクトの力"ではなく"社長個人の力"で立っているから。 「社長が熱意を持って説明してくれたから」 「昔からのつながりがあるから」 こうやって決まった契約は、プロダクトが売れた証拠にはならない。 見極める問いは3つ。 ・経営者以外の営業メンバーで売れるか ・社長が現場を離れても数字が続くか ・顧客は契約後も使い続けているか ここがYESで揃わないまま現場を離れると、ある日いきなり数字が止まり、組織が混乱する。これが「幻のPMF」。

🔥【登壇者発表｜第五十弾】🔥 100社超のスタートアップ支援。 AI時代の成長戦略を描くコンサルタント。 大島 周 氏 Itaru Oshima 株式会社リブ・コンサルティング パートナー 100社を超えるスタートアップ支援実績を持つ、 成長戦略のスペシャリスト。 現在はベンチャー事業部の事業責任者として、 数多くの企業成長を支援。 さらにAI推進責任者として、 生成AIの全社導入や組織定着を推進。 「AI経営ラボ」を主宰し、 経営×AIの実践知を発信している。 著書『BtoBグロースプレイブック』。 #アスティーダエグゼクティブサロン