262 supertankers sont en construction dans le monde. Et bien, pas un seul ne fonctionne avec des éoliennes et des panneaux solaires. C'est fou .. alors qu'il leur suffit de refaire l'isolation avec un artisan RGE.

L'échelle de cette carte est artificiellement dilatée autour de zéro pour mettre en évidence les faibles variations de température. Dans cette structure, pour les valeurs positives : Zone de haute précision (0,5 à 2,5) : L'échelle progresse par pas de 1°C. C'est là que la lecture est la plus fine, car les contrastes entre le blanc, le jaune et l'orangé sont nets. Zone de compression "Rouge" (2,5 à 8) : Les pas passent brusquement de 1,5°C à 2°C. C'est le point de rupture visuel : on a plus de données (plus de paliers) mais moins de nuances de couleurs, ce qui crée un amas de rouge indiscernable. Zone des extrêmes (8 à 28) : L'échelle s'écrase totalement avec des sauts de 4°C à 8°C par palier. Ici, une même nuance de violet ou de brun recouvre des réalités climatiques très vastes. En résumé, l'échelle "triche" visuellement en accordant autant de place à un écart de 2°C dans le rouge qu'à un écart de 8°C dans le brun, ce qui sature la carte dès que les températures montent légèrement. C'est le cas de toutes les mises en page notamment du site #cartociel

De l'application des bonnes pratiques du management aux équipes de football. (Ou comment transformer la Coupe du Monde en Comité de Pilotage) Préambule Considérant que le football traditionnel souffre d'un déficit historique de gouvernance et d'une sur-dépendance au « talent brut » (concept non certifié ISO 9001), il a été décidé d'y injecter une organisation matricielle agile. Adieu le brassard. Bonjour le KPI. L'organigramme cible • Attaquant → Chief Goal Officer (CGO) : KPIs de rupture en zone de vérité • Ailier droit → Head of Right-Wing Deliveries : gestion du débordement • Milieu relayeur → Manager de la Transition Fluide : créateur de liant inter-lignes • Défenseur → Risk & Compliance Officer : gestion des crises de surface • Gardien → Directeur de la Préservation du Cadre : Gatekeeper des assets • Remplaçant → Consultant en Ressources Latentes Le capitaine est remplacé par un CoPil (Comité de Pilotage) en stand-up à chaque arrêt de jeu. Les indicateurs clés (KPIs) • Taux de conversion des passes : calculé en Net Promoter Score par le receveur • ETP (Équivalent Temps Pelouse) : le joueur statique est considéré en « chômage technique technique » • Taux d'alignement corporel : verticalité du saut sur coups de pied arrêtés • Certification « Conduite du changement de trajectoire » obligatoire pour dribbler Système d'incentives • Bonus « Quick Win » : pour tout tacle glissé dans le respect de la charte RSE • Malus « Gaspillage de Ressource Aérienne » : pour tout tir au-dessus du cadre • Prime de Co-Working : versée si deux joueurs touchent le ballon en même temps (généralement suivi d'une perte de balle) Dysfonctionnements observés • Silos départementaux : l'ailier gauche a refusé de centrer pour le CGO, prétextant l'absence de ticket Jira validé • Burn-out du gardien : arrêt de travail après avoir dû remplir un Reporting d'Incidents à chaque tir cadré adverse • Grève du zèle : les défenseurs ont cessé de courir, estimant que l'attaquant adverse avait débordé hors de leur périmètre RACSI • Le système de jalons procéduraux (RO) indiquait en temps réel que l'équipe n'était pas en état de jouer. Personne n'a eu le temps de le consulter, occupé à remplir les comptes rendus préliminaires à la tenue de chaque réunion intermédiaire de chaque responsable des domaines transversaux. Conclusion « Bien que le score affiche 0-8 contre une équipe qui s'est contentée de "jouer au ballon" sans aucune vision stratégique, nous saluons la maturité de nos processus. Nos tableaux de bord étaient magnifiques. La défaite a été exécutée avec une résilience remarquable. »Recommandation : créer un poste de Directeur de l'Alignement Holistique des Trajectoires de Balle Epilogue Le CoPil a été licencié à la mi-temps. Un vieux joueur au maillot élimé a ramassé le ballon : « Les gars, on leur rentre dedans et on gagne. » L'équipe a remporté la Coupe. Une commission enquête pour comprendre comment, sans aucun PowerPoint. Une formation de rappel à l'agilité managériale est déjà planifiée pour les vainqueurs. #Management #Football #Bureaucratie #Goodhart #RBM #CoupeDuMonde

L’ingénierie organisationnelle au service de la justice : Modélisation par Résultats et Gestion de la Complexité I. Introduction L'ingénierie organisationnelle : un levier pour la justice Face à la crise systémique qui touche les institutions judiciaires contemporaines, caractérisée par l’allongement des délais de traitement et la surcharge cognitive des agents, les réformes purement procédurales ou budgétaires montrent leurs limites. L’institution judiciaire ne peut plus faire l'économie d'une réflexion structurelle sur ses processus profonds. C’est ici qu’intervient l’ingénierie organisationnelle : une discipline qui applique les principes des sciences de gestion et de l’ingénierie des systèmes d’information aux structures humaines complexes. Loin d'être une simple quête d'optimisation comptable, elle s'affirme comme un levier fondamental pour restaurer la fluidité du service public de la justice, en adaptant l'outil technologique aux réalités humaines et juridiques du terrain. La complexité, un défi pour l'efficacité judiciaire L'environnement de la magistrature française se distingue par une complexité multidimensionnelle unique. Cette complexité n'est pas un défaut de fabrication ; elle est le corollaire indispensable des garanties démocratiques, du respect du contradictoire et de l'indépendance de la justice. Cependant, lorsqu'elle s'articule avec des systèmes d'information obsolètes ou pensés en silos, cette complexité se transforme en opacité opérationnelle. L'éparpillement géographique des juridictions, l'entremêlement des compétences procédurales et la multiplication des acteurs (du siège au parquet, en passant par le greffe, les experts et les auxiliaires de justice) créent un bruit de fond informationnel permanent. Le risque majeur est alors la "dérive processuelle", où l'acteur consacre l'essentiel de sa charge mentale à naviguer dans les méandres de la contrainte technique et administrative, au détriment de sa mission première. La modélisation par résultats, une approche innovante Pour surmonter ce défi, cet article propose un changement de paradigme méthodologique : substituer à la traditionnelle cartographie des tâches une approche par Modélisation par Objectifs-Centrés sur les Résultats avec Gestion de la Complexité Organisationnelle (dérivée du Result-Based Management et du Goal-Oriented Requirements Engineering). Plutôt que de codifier numériquement « ce que l’acteur doit faire » (l'activité), cette méthode modélise « ce que l’acteur doit produire pour que la chaîne progresse » (le Résultat Objectif, ou RO). En encapsulant la complexité sous-jacente au sein d'un moteur de règles logicielles asynchrone, il devient possible de concevoir des systèmes d'information dits « anti-dérive », capables de maintenir l'attention de l'utilisateur sur la valeur ajoutée métier. II. L'ingénierie organisationnelle au service de la justice Définition et principes de l'ingénierie organisationnelle L'ingénierie organisationnelle consiste à analyser, concevoir et optimiser les structures et les flux de travail au sein d'une organisation. Ses principes fondamentaux reposent sur la vision systémique : l’organisation est envisagée comme un ensemble de composants en interaction dynamique (humains, technologies, règles de droit). L'objectif est d'aligner ces trois composantes pour maximiser la performance globale, définie ici comme la capacité à rendre une justice de qualité dans des délais maîtrisés. Elle s'appuie sur la décomposition des processus, l'identification des goulots d'étranglement et la rationalisation des circuits d’information. Les spécificités de l'organisation judiciaire Appliquer l'ingénierie organisationnelle à la justice exige de comprendre ses spécificités irréductibles, qui interdisent toute transposition brute des méthodes du secteur privé : L'indépendance juridictionnelle : Le magistrat du siège n'est pas un exécutant soumis à un lien de subordination managérial dans son acte de juger. Son pouvoir d'appréciation souverain est absolu. Le formalisme textuel : Chaque acte, chaque délai est régi par les codes de procédure (pénale, civile, administrative). Une erreur de forme ou un jour de retard n'est pas un simple "écart de production", c'est une cause potentielle de nullité radicale de toute la procédure. La dualité Siège / Parquet : L'organisation judiciaire repose sur un équilibre subtil et une séparation stricte entre les magistrats du parquet (qui poursuivent) et ceux du siège (qui jugent), exigeant des circuits d'information hautement sécurisés et étanches, tout en restant interconnectés. Les enjeux de l'ingénierie organisationnelle dans la justice Le principal enjeu réside dans la désaturation de l'écosystème. L'encombrement actuel des tribunaux génère une souffrance professionnelle généralisée et une perte de confiance des justiciables. L'ingénierie organisationnelle doit servir de filtre : elle doit absorber la charge administrative et logistique pour redonner aux magistrats et aux greffiers le "temps de cerveau" nécessaire à l'analyse juridique, à la motivation des décisions et à l'écoute humaine. L'enjeu est donc double : humain (qualité de vie au travail) et démocratique (accessibilité et célérité de la justice). III. Modélisation par résultats : une approche centrée sur l'efficacité Définition et principes de la modélisation par résultats La modélisation par résultats (RBM) retourne la perspective classique de l'analyse fonctionnelle. Dans un schéma classique, on décrit une suite d'actions : Saisie d'une requête -> Vérification des pièces ->Fixation de la date ->Rédaction de la convocation Dans la modélisation orientée résultats, on s'intéresse exclusivement aux états de validation du dossier, appelés Résultats Objectifs (RO). Le RO est un livrable juridique ou managérial qualifié, daté et opposable. Par exemple : "Dossier en état d'être jugé" ou "Décision valablement notifiée". Les actions intermédiaires ne sont que des variables d'ajustement ; seul l'avancement d'un RO à un autre valide la progression du processus. Les étapes de la modélisation par résultats La mise en œuvre de cette approche suit une séquence rigoureuse en quatre étapes : Définition du RO cible : Identification du produit concret attendu pour chaque profil d’acteur à une étape donnée de la procédure. Établissement de l’indicateur de succès : Détermination de la condition logique stricte (souvent traduisible en code informatique) prouvant que le RO est atteint (ex: statut_notification == 'REÇU'). Cartographie des menaces de dérive : Analyse des facteurs de complexité contextuels qui risquent de faire perdre le RO de vue à l’opérateur humain. Ingénierie de la contre-mesure : Conception d’un mécanisme d'interface ou d'une règle métier bloquante au sein du système d'information pour ramener l'attention sur le RO. Les avantages de la modélisation par résultats Cette méthode offre trois avantages majeurs : Clarté cognitive : Elle épure l'interface utilisateur. Le magistrat ou le greffier n'est plus confronté à une liste infinie de tâches génériques, mais à un tableau de bord focalisé sur les livrables en souffrance et les échéances critiques. Résilience procédurale : En focalisant le système sur les résultats obligatoires, on réduit drastiquement le risque d'oubli d'un acte essentiel, protégeant ainsi la procédure contre les vices de forme. Pertinence des indicateurs : Les données collectées reflètent la réalité de l'efficacité métier (les résultats atteints dans les délais) plutôt que le volume d'activité stérile (le nombre de clics ou de pages lues). IV. Gestion de la complexité : un défi pour l'efficacité judiciaire Définition et formes de la complexité dans la justice La complexité en milieu judiciaire ne doit pas être traitée comme un bloc monolithique. Elle se manifeste sous trois formes distinctes qu'il convient d'isoler pour mieux les manager : Type de ComplexitéDéfinition ContextuelleExemple MajeurComplexité GéographiqueDispersions territoriales, éloignement des acteurs et multiplicité des ressorts juridictionnels.Un avocat basé à Lyon défendant un prévenu incarcéré à Lille devant un tribunal parisien.Complexité ProcéduraleEnchevêtrement des délais légaux, des fenêtres de recours et des conditions de forme suspensives.Le calcul des délais glissants pour les demandes de mise en liberté (DML) avec des points de départ variables.Complexité Inter-ActeursDépendance séquentielle ou parallèle vis-à-vis d'intervenants tiers dont le rythme échappe au tribunal.L'attente du dépôt du rapport d'un expert psychiatrique ou du retour des réquisitions du Parquet. Les impacts de la complexité sur l'efficacité judiciaire La non-gestion de ces trois formes de complexité produit un phénomène bien connu en ingénierie des systèmes : la noyade cognitive. Confronté à une surcharge d'informations déstructurées, l'humain adopte des stratégies de compensation sous-optimales. Dans un tribunal, cela se traduit par le syndrome du dossier "qui dort sur le bureau" : le magistrat repousse l'examen d'une affaire complexe parce que la reconstitution de l'état réel du dossier (Quelles pièces manquent ? Qui a répondu ? Quel est le délai critique ?) lui demande un effort initial trop important. La complexité agit ainsi comme une force de friction qui ralentit l'ensemble de la chaîne pénale ou civile. Les stratégies de gestion de la complexité L'ingénierie organisationnelle moderne propose de ne pas chercher à simplifier la loi ou à gommer la géographie – ce qui serait une illusion – mais d'encapsuler la complexité. La stratégie consiste à confier au système d'information le rôle de gestionnaire des contraintes secondaires. L'application doit monitorer les flux géographiques, calculer automatiquement les délais procéduraux les plus tortueux et relancer les acteurs tiers. L'utilisateur humain ne doit percevoir de la complexité que son impact net sur son Résultat Objectif. V. L'ingénierie organisationnelle au service de la justice : une approche intégrée L'articulation entre l'ingénierie, les résultats et la complexité L'approche intégrée consiste à faire converger ces concepts au sein de l'architecture même du système d'information de la magistrature. C'est l'objet du modèle CORE / RBM (Cœur Opérationnel de Résolution / Result-Based Management). Au centre de cette architecture, un moteur de règles asynchrone évalue en continu les données métier. Il n'attend pas qu'un utilisateur ouvre un dossier pour en calculer l'état ; il traite les événements en temps réel. Si un avocat dépose une pièce à distance, si un délai légal approche des deux tiers de sa valeur, ou si une pièce manque à la suite d'un transfert géographique, le moteur recalcule instantanément le niveau de risque de dérive de l'objectif. L'interface utilisateur (UX) devient alors un outil prédictif et proactif. Les conditions de réussite d'une telle approche Le déploiement d’une telle méthodologie au sein du ministère de la Justice ne peut se résumer à une livraison logicielle. Il exige le respect de trois conditions strictes : La co-conception sémantique : Il est indispensable d'associer magistrats, greffiers et avocats à la définition exacte des "Résultats Objectifs". Un malentendu sémantique entre les développeurs et les juristes sur ce qu'est un dossier "clôturé" ou "notifié" condamnerait l'outil. Le respect absolu du temps judiciaire : Le moteur de calcul doit intégrer la granularité fine du droit français (jours francs, heures de garde à vue, délais de distance). L'algorithme doit se plier au Code de procédure pénale, et non l'inverse. La conduite du changement par la valeur : Les utilisateurs doivent percevoir immédiatement le bénéfice de l'outil comme un bouclier contre l'erreur procédurale et la surcharge de travail, plutôt que comme un instrument de flicage managérial de leur activité. Les perspectives de développement À terme, cette modélisation par objectifs ouvre la voie à l'intégration d'outils d'intelligence artificielle spécialisés et éthiques. Non pas pour remplacer le juge dans son arbitrage décisionnel, mais pour automatiser les tâches d'extraction et de structuration de la complexité. Par exemple, une IA pourrait analyser automatiquement les conclusions volumineuses des parties pour en extraire les demandes d'actes formelles et mettre à jour les indicateurs de succès du RO du greffe, garantissant qu'aucune demande n'échappe à la sagacité du tribunal. VI. Conclusion Synthèse des principaux points abordés L’ingénierie organisationnelle, lorsqu’elle s'émancipe des dogmes du taylorisme industriel pour embrasser les spécificités du droit, offre des réponses concrètes aux maux de la justice moderne. En substituant l'Analyse par Résultats Cibles à l'analyse par tâches, et en modélisant explicitement les facteurs de complexité géographiques, procéduraux et relationnels, la méthode CORE/RBM remet la technologie à sa juste place : celle d'un serviteur du sens métier. Recommandations pour la mise en œuvre d'une telle approche : Pour engager concrètement cette transformation, il est recommandé de : - Abandonner les cahiers des charges fonctionnels monolithiques basés sur des listes d'écrans au profit de matrices de processus centrées sur les RO. - Initier des projets pilotes sur des procédures critiques, à forte tension temporelle et à haute complexité d'acteurs, telles que l'activité du Juge des Libertés et de la Détention (JLD) ou le règlement des dossiers d'Instruction Criminelle. - Placer l'UX (l'expérience utilisateur) au centre de la validation d'aptitude des systèmes, en mesurant la réduction de la charge mentale des agents face à la complexité. Ouverture sur de nouvelles perspectives En conclusion, humaniser la justice par la technologie n'est pas un paradoxe. C'est en confiant la gestion de la complexité structurelle à des architectures logicielles rigoureusement modélisées que l'on rendra aux femmes et aux hommes qui font vivre l'institution judiciaire leur ressource la plus précieuse : le temps. Le temps de juger, le temps de greffer, le temps de défendre. C’est à cette condition seule que la justice pourra relever le défi de la modernité sans renier son âme ni ses exigences fondamentales. Références bibliographiques ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité Exigences. (Approche processus appliquée aux services publics). Lamsweerde, A. van (2009) : Requirements Engineering: From System Goals to UML Models to Software Specifications. John Wiley & Sons. (Ouvrage fondateur sur le Goal-Oriented Requirements Engineering / GORE). Meier, O. (2022) : Analyse et ingénierie des organisations : Structures, processus et transformations. Dunod. Ministère de la Justice (France) : Rapports annuels de performance et plans de transformation numérique de la justice. Knoepfel, P., Larrue, C., Varone, F. (2015) : Analyse des politiques publiques. Éditions de l'Aube. (Concepts appliqués du New Public Management et du Result-Based Management dans les administrations d'État).

On ne peut pas arrêter le CO₂ assez vite pour sauver la neige. Mais on peut d'ores et déjà installer des filets à brume sur toutes les façades maritimes exposées, et les coupler à des dispositifs d'infiltration différée. 1m² de filets capte potentiellement de 1 à 10m³ /an. Une serre de 1000m² mesure 50x20 m. C'est une forme d'adaptation "douce" qui ne coûte pas cher (quelques centaines d'euros les 100 m² de polypropylène), qui crée des emplois locaux, et qui a un ROI hydrique très court. Couplé à des retenues collinaires qui en cas de trop-plein débordent et rechargent les nappes en hiver, l'eau stockée est utilisée l'été. Face à ça, les usines de captage de CO₂ à 600 $ la tonne (sans compter le stockage) sont une absurdité climatique. Stocker de la vapeur d'eau sous forme liquide est beaucoup plus utile.

Des clics et du protocole : quand le logiciel a tué le service public C’était un mémoire de maîtrise, en 2001, un de ces travaux académiques où l’on pose des mots savants sur des réalités douloureuses. Le thème ? Le "multipilotage urbain". Derrière ce jargon de politologue né vers 1980 se cache une question pourtant simple et cruciale : comment fait-on pour piloter une ville ou une collectivité territoriale quand tout le monde doit se parler, mais que personne n’a la même boussole ? En creusant la machine administrative, deux axes fondamentaux apparaissaient. D’un côté, le grand match de catch de la géométrie managériale : la **verticalité** (la bonne vieille hiérarchie qui descend les ordres) contre l’**horizontalité** (la collaboration transversale, celle où l'on se parle d'un service à l'autre sans passer par le directeur général). De l’autre côté, le bal des postures : l’**agent de stabilité** (le gardien du temple et du règlement) face au **vecteur de changement** (celui qui cherche des solutions). Puis, la modernité est arrivé : l’informatisation massive, des chefs de projets par camions entiers. On nous avait promis le paradis numérique, la dématérialisation libératrice, l’administration 2.0. Vingt ans plus tard, de quoi le paysage est-il le nom ? D’un immense malentendu. L’informatique publique n'a pas libéré l'agent, elle a numérisé la rigidité. La verticalité codée en dur Pourquoi faire simple quand on peut faire informatique ? Face au défi de coder les processus administratifs, les concepteurs de logiciels ont choisi la voie de la moindre résistance technique. Ils ont pris la verticalité hiérarchique la plus traditionnelle, les organigrammes de traitement et les circuits de validation les plus lourds, et ils les ont gravés dans le silicium. Dans cette logique verticale automatisée, le processus est défini en haut, traduit en lignes de code au milieu, et appliqué en bas. L’exécutant ? Il n’a plus le droit d’adapter. Le contrôle de conformité ne se fait plus par le regard bienveillant ou critique d'un chef, mais par un message d'erreur rouge écarlate à l'écran. C’est la naissance de l’**agent de stabilité contraint**. Pourtant, une autre informatique était possible : une informatique horizontale, pensée par métiers, par parcours citoyen, par cas complexes et surtout : par objectifs. Un système conçu comme une trame souple, une main courante électronique laissant la place à la décision humaine, au compromis, à l'innovation interservices. Mais l’horizontalité, c’est complexe à coder. C’est dur à sécuriser. Alors, on a préféré automatiser le carcan. Le crépuscule du gardien du temple Soyons justes : l’administration a viscéralement besoin de stabilité. La prévisibilité juridique, l’égalité de traitement, la répétabilité des actes administratifs sont les piliers de notre République. L’agent de stabilité est indispensable. C’est lui qui applique la règle sans varier, qui protège l’usager contre l’arbitraire d’un fonctionnaire qui ferait sa propre loi. Mais que se passe-t-il quand l’informatique fige la règle et élimine toute marge d’interprétation ? L’agent de stabilité ne protège plus l’institution : il dégénère. Il devient un exécutant procédural. Il se transforme en protecteur du *processus* contre l’*usager*. Qui n’a jamais entendu, au guichet d’une mairie ou d'une préfecture, cette phrase terrible, prononcée avec un haussement d’épaules fataliste : "Je comprends votre situation, Monsieur, mais le système ne permet pas de valider le formulaire si cette case n'est pas cochée" ? Le drame est là. On cache l’incapacité systémique à traiter le fond d’un dossier derrière le respect sacré du workflow. Le logiciel est devenu le gilet pare-balles de l’inaction. Et aussi, un petit peu, un bon prétexte.. La neutralisation des turbulents Face à cette armée d’exécutants malgré eux, il reste parfois quelques résistants : les vecteurs de changement. Ce sont ceux qui repèrent les failles du logiciel, qui proposent des adaptations locales, qui prennent l’initiative de décrocher leur téléphone pour appeler le service d'à côté afin de débloquer la situation d'une famille en détresse. Dans un système purement vertical et rigidifié par l'écran, cet acteur de changement n’est pas un héros : c'est un danger public. Il déroge au process officiel, il contourne l'outil informatique (et donc les outils de contrôle du management), il bouscule la ligne hiérarchique. La réponse de l’appareil d'État est d'une efficacité redoutable : l'administration neutralise ses éléments turbulents. Soit elle les épuise par des procédures disciplinaires ou des placards dorés, soit elle les transforme, par usure, en agents de stabilité frustrés. La schizophrénie du service public Le résultat concret de cette dérive sur l’agent public est d'une violence psychologique inouïe. Nous avons créé une organisation schizophrène. D’un côté, on évalue les agents sur le respect strict des indicateurs de l’outil (le taux de dossiers traités, le temps de clic). De l’autre, on les prive de la seule chose qui faisait la noblesse de leur métier : la compétence pour résoudre les cas complexes, l’exercice de l’intelligence situationnelle. En retirant la marge d’interprétation humaine, l'informatique a transformé des fonctionnaires qualifiés en simples « cliqueurs de boutons ». L'immobilisme que le citoyen fustige au quotidien n'est plus une faute individuelle, un manque de paresse ou de volonté d’un agent fatigué : c'est une propriété intrinsèque du système d'information. Le choix politique du silence Alors, posons la question qui fâche : pourquoi la hiérarchie persiste-t-elle dans cette voie ? Pourquoi préfère-t-elle si souvent l’agent de stabilité docile à l’acteur de changement innovant, quitte à sacrifier l'efficacité réelle du service rendu au public ? La réponse est un secret de Polichinelle : c'est un **choix politique implicite**. Pour un manager ou un directeur d’administration, un workflow rigide offre un confort inégalable : celui du tableau de bord. Le logiciel rend l’organisation lisible sur un écran. On y voit des graphiques, des courbes, des statistiques. L’horizontalité, la dérogation intelligente et la couture fine des dossiers humains sont, par nature, invisibles pour les outils de reporting standards. Pour la hiérarchie moderne, ce qui n'est pas modélisé dans le logiciel n'existe pas. On préfère la propreté d'un indicateur au vert dans un système qui dysfonctionne, plutôt que le désordre d’une solution humaine efficace mais non répertoriée. De plus, l'administration confond désormais l'équité, qui exige de traiter les citoyens avec la même attention face à leurs singularités, et l'uniformisation froide, qui applique le même algorithme à tout le monde. Tant que les projets de transformation numérique seront confiés à des méthodologies standards qui découpent la vie des gens en tâches identiques et transactionnelles, nous fabriquerons de l'exclusion sociale et de la souffrance au travail. Une administration saine doit être bicéphale : elle doit sanctuariser le système transactionnel vertical pour les actes simples, mais elle doit impérativement concevoir des espaces collaboratifs horizontaux, dotés d'un droit à la dérogation, pour les cas humains. Et surtout : mettre l'objectif à atteindre comme priorité de toute chaîne de traitement. Sans quoi, la machine tournera pour tourner, sans jamais atteindre de résultat. Il est temps de rappeler une vérité fondamentale avant que les écrans n'achèvent d'éteindre les lumières de nos services publics : le logiciel doit être au service de l'agent, et non l'agent le secrétaire de la machine. À force de vouloir éliminer le risque et l'arbitraire par le code, on a éliminé l'humanité. Et une administration sans humanité n'est plus un service public, c'est juste une ligne de code qui tourne à vide. Et quelque part, c'est aussi (et peut être surtout) le meilleur environnement pour qui souhaiterait saboter la performance de la machine. Après tout : si la case n'est pas cochée, de qui est-ce la faute ?

Jean-Paul Roux : l’archéologue du sacré iranien L’homme des confins Si vous croisiez Jean-Paul Roux (1925-2009) dans l’un de ses bureaux du CNRS ou de l’École du Louvre, vous le prendriez peut-être pour un paisible érudit. Il était tout sauf cela. Formé à l’INALCO (arabe, turc, mongol) et à l’École du Louvre, il a très tôt choisi sa voie : comprendre l’Asie intérieure par ses langues et ses dieux. À 27 ans, il devient directeur de recherche au CNRS. À 38 ans, Malraux le nomme professeur à l’École du Louvre. Pendant trente ans, il y enseigne l’art et l’histoire des mondes turc, mongol et islamique. Il organise les grandes expositions d’art islamique des années 70 (Orangerie, Grand Palais). Il écrit des sommes : Histoire des Turcs, Histoire de l’Empire mongol, L’Asie centrale. Mais ce qui frappe chez Roux, c’est un tempérament de comparatiste. Il ne cloisonne pas. Il regarde les steppes, l’Iran, l’Anatolie comme un seul et immense terrain mouvant où les croyances voyagent, se télescopent et renaissent. Ce n’est pas un spécialiste de l’Iran à l’origine. C’est un homme qui s’y plonge sur le tard, convaincu que l’on ne peut rien comprendre aux Turcs et aux Mongols sans maîtriser l’Iran, leur grand voisin et souvent leur modèle. Le livre de la maturité En 2006, à 81 ans, il publie son dernier grand bréviaire : Histoire de l’Iran et des Iraniens, des origines à nos jours (Fayard). L’ambition est démesurée : raconter un pays qu’il ne cesse d’affirmer "méconnu" et relégué à tort sous l’étiquette vague de l’islam. Il s’y montre impérial, souverain. Pas de fausse modestie : l’Iran, écrit-il, est la matrice de concepts religieux majeurs sans lesquels ni l’Occident ni l’Orient ne seraient ce qu’ils sont. Le plan suit la chronologie, mais un chapitre entier, dense comme un livre dans le livre, s’arrête sur ce que l’Iran a inventé ou accueilli en matière de culte. Voici ce qu’il en dit. Zoroastre : le premier prophète de l’histoire Roux rappelle d’abord que Zoroastre (Zarathoustra) n’est pas une légende folklorique. Il est probablement un prêtre d’Asie centrale qui vit, selon lui, entre 1500 et 1200 avant notre ère, bien avant les rois achéménides. Sa révolution ? Une religion morale et dualiste. · Ahura Mazda est le dieu unique, principe du Bien, de la Lumière, de l’Ordre. · Face à lui, Angra Mainyu (Ahriman), le Principe du Mal, du Mensonge, des Ténèbres. · Les deux s’affrontent, mais Ahura Mazda finira vainqueur. Le monde n’est donc pas absurde : il est un champ de bataille où chaque homme doit choisir son camp. Roux insiste sur un point que d’autres historiens minorent : cette vision a directement irrigué le judaïsme (l’ange Satan, le jugement dernier), puis le christianisme et l’islam. Zoroastre, pour lui, est le vrai "père" du monothéisme eschatologique. Il note aussi que le zoroastrisme (ou mazdéisme) survit encore aujourd’hui chez les Parsis de l’Inde, derniers témoins d’un feu sacré jamais éteint. Le manichéisme : le syncrétisme voyageur Roux s’enthousiasme pour Mani (216-276 après J.-C.), ce prédicateur perse qui voulait inventer la "religion totale". Mani était bon peintre, bon médecin, excellent organisateur. Il puisait à trois sources : · Le zoroastrisme pour son dualisme radical. · Le bouddhisme pour l’ascèse, la réincarnation et l’idée de "lumière emprisonnée" dans la matière. · Le christianisme pour la figure du Paraclet (l’Esprit de vérité) dont Mani se disait l’héritier. Roux explique le manichéisme comme une gigantesque métaphore cosmique : la Lumière et les Ténèbres sont mêlées depuis l’origine. Le salut consiste à séparer les particules lumineuses captives dans les corps, la matière, la nourriture. D’où un rigorisme extrême : abstinence, végétarisme, célibat pour les "élus". Pour les simples fidèles, des règles plus souples. Ce qui passionne Roux, c’est le destin planétaire de ce culte. Né en Iran, chassé par les rois sassanides, il a filé vers la Chine (où des manuscrits manichéens ont été retrouvés dans les grottes de Dunhuang) et vers l’Empire romain, où saint Augustin lui-même fut manichéen pendant neuf ans. Roux conclut presque mélancolique : "Le manichéisme a disparu, mais sa structure dualiste est devenue une habitude mentale de l’Occident." Le tangrisme : le ciel des steppes C’est ici que Roux est chez lui. Spécialiste des Turcs et Mongols, il consacre de belles pages au tangrisme, religion qu’il qualifie de "première religion des peuples de l’Asie centrale". Le dieu unique s’appelle Tengri (Tanrı), le Ciel. C’est un dieu lointain, immatériel, maître du destin, qu’on ne cherche pas à représenter. Roux montre que les Turcs et Mongols, en entrant en Iran, n’arrivaient pas vierges de toute spiritualité. Ils avaient leurs chamans, leurs esprits (örüng), leur culte des ancêtres et du feu. Mais surtout, le tangrisme a créé une forme de monarchie sacrée : le khagan est "fils du Ciel", exactement comme l’empereur de Chine. Roux note une convergence stupéfiante : cette formule "fils du Ciel" (Tengri qut chez les Turcs, qui renvoie à la notion de Kut (âme/bénédiction) sur laquelle il s'était approfondi dans son ouvrage « La Mort chez les Turcs de l’Altaï ») a voyagé jusqu’aux souverains mongols de Perse, qui l’ont mêlée aux traditions islamiques. Il souligne aussi que le tangrisme est une religion d’élection, pas de mission. Pas de prosélytisme. On naît tangriste, on ne le devient pas. C’est pourquoi, au contact de l’islam et du bouddhisme, il s’est effacé, mais sans totalement disparaître, car Roux le retrouve dans certaines pratiques chamaniques actuelles au Kirghizistan ou au Kazakhstan. Le babisme : l’étincelle du XIXe siècle Roux change de registre. Fin du XVIIIe, début du XIXe siècle. L’Iran chiite est travaillé par un courant millénariste : on attend le retour du 12e imam caché, le Mahdi. En 1844, un jeune marchand de Chiraz, Seyyed Ali Mohammad, se proclame "Bab" (la Porte). C’est le début du babisme. Roux explique la rapidité de son succès : le babisme est une religion de rupture. Contre les mollahs, il proclame que la Loi islamique a été abrogée. Contre le patriarcat, il accorde une place étonnante aux femmes. Contre l’obscurantisme, il prône la lecture critique du Coran. Mais ce qui retient l’attention de Roux, c’est la violence de la répression. Le Bab est fusillé à Tabriz en 1850, des dizaines de milliers de babis sont massacrés. Roux voit dans cette guerre un tournant : pour la première fois, le clergé chiite utilise la force d’État contre un mouvement jugé "hérétique" avec une telle ampleur. Le babisme devient alors une religion clandestine et martyre. Le bahaïsme : le rejeton universel Du babisme naît directement le bahā’isme, fondé par Mirza Hoseyn Ali Nuri, dit Bahā’u’llāh (la Gloire de Dieu). Roux le traite comme l’aboutissement logique : là où le babisme était encore très ancré dans l’islam chiite, le bahaïsme s’en émancipe totalement. Ses dogmes, résume Roux : · Un dieu unique qui s’est révélé progressivement par des "manifestations" (Abraham, Moïse, Zoroastre, Bouddha, Jésus, Mahomet, le Bab, Bahā’u’llāh). · L’unité de l’humanité, sans distinction de race, de classe ou de sexe. · La recherche indépendante de la vérité, contre tout cléricalisme. · Une langue auxiliaire universelle. · La paix mondiale comme objectif politique. Roux admire l’organisation du bahaïsme : ses assemblées, ses congrès, sa quasi-absence de clergé. Il rappelle que son centre mondial est installé à Haïfa (Israël) depuis le départ forcé des baha’is d’Iran. Et il note un paradoxe qu’il ne commente pas vraiment, mais qu’il laisse affleurer : cette religion, née en Iran, y est aujourd’hui persécutée, alors qu’elle s’est répandue sur tous les continents, preuve pour Roux, que l’Iran produit encore des semences religieuses qu’il ne sait plus faire pousser. La manière Roux Ce qui unit ces cinq religions sous la plume de Roux, c’est une conviction discrète mais ferme : l’Iran n’est pas seulement un pays. C’est une fabrique de dieux. Un laboratoire où le rapport au sacré s’est réinventé plus souvent et plus radicalement qu’ailleurs. Zoroastre invente le dualisme moral. Mani tente la fusion universelle. Le tangrisme apporte le ciel nomade. Le Bab brûle les ponts avec l’islam. Bahā’u’llāh rêve d’un gouvernement mondial. Jean-Paul Roux, l’homme des steppes, aura rendu cette diversité visible. Au risque, parfois, de perdre son lecteur dans l’érudition. Mais toujours en rappelant une chose simple : avant d’être chiite, l’Iran fut zoroastrien, manichéen, bouddhiste, tangriste, babi, baha’i. C’est cette stratification qu’il voulait sauver de l’oubli.