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27 Jun 2021
大量タスクをやり遂げると、本当の意味で安定した能力が開発される。間違っても数日とか●だけで〜なんかで真の能力は開発されない。ありえないくらいの物量をこなす中で身体が上手く自分に最適な動き方が見つかる。仕事もこれと同じで最初からセオリーとか最短解に頼らないで、物量をこなす方が速い。
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プロダクト開発で「これできますか？」ってエンジニアに御用聞きするの、本当にもったいないし、いけてない。技術的な制約に引っ張られてUI/UXの目標を下げたら、その時点でプロダクトの命は終わる。「こういうベストな体験を届けたい」という強固な理想の形をまず持って行って、エンジニアと「ここまで、どう逆算して形にするか」をディスカッションする。できる・できないの二元論じゃなくて、理想を実現するための逆算。ここを持てるかどうかが、事業を伸ばすリーダーの境界線だと思う。
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Jun 13
「負け癖のある組織は報告の主語を見ればわかる」という話、価格や提案交渉の場でも全く同じことが言える。業績が落ちた時に「下落傾向です」と評論家になったり、未達成を「しょうがない」と他者のせいにする組織は、仕事が「他人ごと」になっている明確な危険信号。価格交渉で妥協するのも「相手が渋ったので」と言い訳する御用聞きスタンスが原因。強いチームを維持するマネジメントの役割は、この「まあいっか」の空気に言葉一つで気づき、徹底的に向き合って主語を「自分」に修正させること。主語を「組織・市場」から「自分」へ変革し、当事者としてリスクを取って行動する人間を何人増やせるか。これこそが、事業推進の成否を分ける。
「負け癖」のある組織かどうかは、報告の主語を見ればわかる。
・納期遅れが当たり前になる
・未達成でも「しょうがない」で終わる
・数字が落ちても「下落傾向です」と評論家になる
これらに共通するのは、仕事が「他人ごと」になっているということ。とくに、報告の主語から『自分』が不在になっている時は明確な危険信号です。
ビジネスとは戦（いくさ）であり、全員が同じ視座で勝ちにいかなければ生き残れません。「まあいっか」という空気感に言葉一つで気づき、徹底的に向き合ってスタンスを修正する。これを見逃さないのが、強いチームを維持するマネジメントの役割です。
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Jun 13
どれだけ良いプロダクトを作り、営業を頑張っても、最後の価格交渉で妥協すればすべての努力は水の泡になる。しかし現実には、戦略的に準備して交渉できる人と、言われた通りに対応するだけの「御用聞き」の比率は「2:8」の法則に陥りがちだ。優秀な事業家は単に高く売るのではない。日頃の対話から相手の潜在課題や競合の動きを精緻に捉え、常に「ジャブ」を打ちながら、相手が納得せざるを得ない提案の準備を泥臭くやっている。この「戦略的交渉人」を組織内でどう見出し、どう育成して「2割から4割、6割」へと増やしていけるか。それこそが事業推進のすべてであり、会社の成長角度を分ける分岐点だと思う。
Jun 12
値段交渉を軽んじる人が多すぎる。どれだけ営業を頑張っても、最後の値段交渉で負ければ、それまでの努力は水の泡になる。交渉とは、普通の人が言いたくないことを言う仕事である。だから交渉でストレスを感じないなら、まだ本当の交渉になっていない。胃が痛くなるくらいでちょうどいい。一度その壁を越えれば次は楽になる。そしてまた次の高い壁に挑む。
交渉上達のコツは、自分が慣れてしまった交渉ではなく、少し怖いと思う交渉を繰り返すことである。
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Jun 7
固定観念を捨てて考える。言うのは簡単だが、実行できるかは「頭の中にどんな思考OSがあるか」で決まる。目の前の前提を全部捨ててゼロベースで考えていいんだ、他業界の思考を持ってきて『やってみよう、やっちゃおう』と動ける体験ややりきり力。このOSがあるかないかで行動も結果も劇的に変わる。20代でその洗礼を受けるか、基準の極めて高い上司に押し込まれた経験がないと、一生前例踏襲の延長線で仕事をする事になる。日本はこの母数が少なすぎる。だからこそ、この思考を許容し、刺激し、仕組みとして機能させる文化や体制を創ることこそがマネジメント本来の仕事。単に数値を管理するのではない。組織のOSそのものを書き換える。これこそが、事業を爆発的にグロースさせる唯一の道だと思う。
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Jun 7
事業拡大のフェーズで一番のボトルネックになるのは、市場でもプロダクトでもなく「コアメンバーのOS（変化適応力）」かもしれない。AIの台頭や市況の激変など、外部環境は一切コントロールできない。その度に「前のやり方が…」と不満を漏らす人材をコアに据えると、その姿勢は組織の末端へ癌のように転移する。カメレオンのように即座に変化できるか。表面上のストラクチャだけ整えても、このOSが合致していない組織は、いざアクセルを踏む時に死ぬ。スキル以前に、ここを泥臭くすり合わせる冷徹さが必須。
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Jun 1
AIの進化スピードが速いからこそ、今、エンタープライズ営業のあり方が激変している。アプリやサービスが無数にコモディティ化し、プロダクトが可変に動く時代。顧客自身も「どう自社に適合させればいいか」が見えなくなっている。ここで機能や値段を右から左へ流すだけの「事務代行型」の営業は、真っ先にAIエージェントに駆逐される。今、圧倒的に価値があるのは、複雑な業務・感情文脈を整理し、先を見据えながら顧客に合わせたベストな提案を「ねじ込める」営業だ。組織のパワーバランスを見極め、ROIを合致させ、納得させながら全社へ広げて会社を変革していく。この確固たる構想力と着地力を持つ人の希少価値は、むしろ跳ね上がっている。だからこそ、Claudeを運営するAnthropicはエンジニアより営業を大量採用する。「入れてもらう、使い倒してもらう、はまって課題を解決するまで泥臭く抱え切る」というラストワンマイルの熱量だけは、絶対に代替できない。進化が早い時代だからこそ、1つ1つ着実に顧客の変革へコミットするソリューション営業・CSこそが、今も昔も変わらず最も強い。
「AIで営業はなくなる」と言う人ほど、法人に何かを売ったことがない。
日本のエンタープライズ営業は対面クロージングが前提だ。中小も同じ。担当者が来て、顔を見て、信用して判を押す。この商慣習はAIでは代替できない。
実際、Claudeを運営するAnthropicはエンジニアより営業を大量に採用している。AI企業自身が「AIだけでは売れない」と知っているからだ。
なくなるのは営業職じゃない。情報を右から左に流すだけの仲介だ。提案力と信頼で勝負する営業は、むしろAI時代に価値が上がる。
AIで営業はなくなると思いますか？皆さんの意見を聞かせてください。
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Jun 1
完全同意です。ビジネスの現場において、勝負を分けるのは「質」より圧倒的に「速度」だ。100点の計画に1ヶ月かけるより、60点の施策を3日で突貫させてPDCAを高速回転させる方が、事業は確実にグロースする。スピードは最も再現性が高く、最も強力な差別化要因。質は走りながら、爆速で上げればいい。
Jun 1
「スピード」を常に意識することだ。
サラリーマン経験の長い人ほど、まず丁寧さや完成度を求める。しかし、商売においては完璧さよりもスピードの方が重要な場面が圧倒的に多い。
どれだけ優れたアイデアや商品があっても、動くのが遅ければ機会を逃してしまう。一方で、多少粗くても素早く行動すれば、改善しながら前に進むことができる。
商売の世界では、頭の良さや経験以上に「誰よりも早く動く」「誰よりも多く行動する」ことが大きな競争優位になる。
速さと量は特別な才能ではない。意識すれば誰でも実践できる。しかし、多くの人はそれを徹底できない。
スピードは最も再現性が高く、最も強力な差別化要因なのである。
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May 31
王子HDの「退職金廃止」だけじゃない。パナソニックやソニー、ホンダ等も退職金の前払いや確定拠出への移行、黒字での早期退職を進めている。日本企業の「長くいれば報われる」という終身雇用の前提は完全に崩壊した。もう会社は社員を最後まで面倒みる余裕はない。。。
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May 31
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May 31
どこにいても、どうなっても活躍できるスキルを身につけよう。会社がなくなっても市場から引く手あまたになるのは、自らの手で企業価値を引き上げられる人材だけ。
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May 31
本当の推進力とは、属人化を排除した上で事業拡大が推進されていく「仕組み」を作ること。私自身、エンタープライズ向けセールス構築、カスタマーサクセス、事業設計を同時に行い、複数社の事業を泥臭くスケールさせてきた。どこへ行っても通用するスキルを運良く身につけられた。
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May 31
ここで自分自身に問うべき残酷な問いがある。
「もし明日、今の会社がなくなっても、自分は同水準かそれ以上の仕事ができるか？」
生き残るために必要なのは、会社に依存せずゼロから価値を生み出せる「本当の推進力」。気合や根性ではなく、再現性のある事業推進スキルだ。
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May 31
大企業がこぞって退職金制度を解体する本質的な理由は、将来の負債を減らし固定費を変動費化するため。浮いた資本は「事業成長を直接牽引する人材」へ再投資される。つまり、会社にぶら下がる人材は切られ、自ら価値を生む人間だけが報われる資本主義の原則に戻っただけだ。
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May 31
この「提案の4つのレベル」は、単なるスキル論を超えて「組織の成長速度を最大化するインフラ」だと思う。自分の立ち位置をメタ認知して、意思決定者の脳の負荷を下げる。このスピードの差が組織の命運を分ける。 誰もが通るこの「提案レベルの壁」。メンバーがレベル0〜1（丸投げ・羅列）から、レベル2〜3（意思・配慮）へ脱皮するのをサポートする時、マネジメント層の皆さんが意識している「言葉がけ」や「仕組みの仕掛け」はぜひエピソードを聞きたいですよね。
May 31
良い提案は「上司の脳に優しい」。
提案には、4つのレベルがある。
・レベル0「どうすればいいですか」
課題に気づいたことに価値はあるが、それをどう進めていくかのボールは、相手に丸投げしている状態。
・レベル1「どれにしましょうか」
選択肢を並べて渡す。メリットデメリットを洗い出して整理する。ここで初めて「提案」になる。
・レベル2「自分はこれがいいと思います」
選択肢に、自分の重み付けを掛ける。評価軸を決め、理屈で割り切れない所は自分の思いを乗せる。ここでようやく「その人の仕事の価値」が出てくる。
・レベル3「これでいいですか」
あらゆる立場の観点まで織り込まれ、上司は「じゃあそれで」で済む。この精度が上がるほど、上司から重宝される存在になる。
選択肢を並べるだけなら、AIを使って誰でも一瞬でできる時代。そこから自分の思いを乗せられるか、相手の感覚を自分に憑依させられるか。それが、いちばん面白い仕事になる。
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May 31
これ、事業でも全く同じ。「なんであいつだけ大きい案件任されるんだ」と言ってる人ほど、自分のやりたいことを上に伝えていない。黙ってて機会が来るのを待つのは、仕事でも事業でも幻想だと思う。
Big4で働いていた頃、先輩や同僚から「なぜ君だけいつもアサインの希望が叶ったり、外部研修に行かせてもらえたりするのか？」とよく妬まれていた。答えはシンプルで、事あるごとにパートナーを捕まえては、自分の希望やキャリア観を伝えていたから。妬んでいるだけの人はそれすらしていないんだよね。
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May 30
最近のファンド界隈、企業を買収（LBO）するまでは超一流だけど、その後に現場へテクノロジーを入れて利益体質に変えるフェーズで苦戦してないか？エクセル回せる人はいても、「AI実装によるバリューアップ」を泥臭くやれる人材が圧倒的に不足してそう。金融×AIのタッグ、現場のリアルなリソース不足感って実際どうなんだろう。
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May 30
事業開発で一番重要なのは「始めること」ではなく「やめる決断」かもしれない。期間を決めて全力で検証し、PMFしない（市場やタイミングが合わない）と判明したら即撤退する。サンクコストや感情を抜きにして止血しないと、組織は死ぬ。スパッと切って次の機会にリソースを集中させる冷徹さが必須。
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May 30
「言ってることは正しいんだけど、なんかね…」現場でこう評される若手は、長期的には勝てない。一瞬の切れ味で評価されても、継続的な結果（人を動かすこと）に繋がらないからだ。特にEQの低さは、日常の細部に残酷なほど露呈する。
・朝の連絡の返信が翌日になる
・催促しないとボールが返ってこない
・挨拶が微妙
・対面で聞き直さないと解読不能な報告
・上司が「うまくいっていない」と察して出した助け舟に気づかず、「自分でやれます」と適当に断る（自分の状況が見えてない）
どんなにロジカルでも、相手に「こいつを応援したい」と思わせる人間的な安心感がなければ、大きな事業は作れない。
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May 28
事業をグロースさせる際、2つの視座が不可欠。
①上から俯瞰する：市場構造、プレイヤー、データがどこに溜まり何が起きているか。
②横から見る：システム連携、バリューチェーン、歩留まりがどこで詰まっているか。
伸びない場所に旗を立てても意味がない。「勝てる構造」を見抜いて初めて、事業は爆発的に回る。
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