【利益を増やす近道は「優れた戦略」だと思っていませんか？】 チームで働くとは何かについて考えて、しっかりと組織を作れば、あっという間に多くの利益を創出できる会社を創ることができる。 『1 1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より 企業が収益を拡大しようと考える際、多くの経営者は新しい戦略や事業機会の模索に走りがちです。しかし、実はもっと手近な場所に大きな可能性が隠されています。それは、企業組織そのものです。 私が20年以上にわたり中小企業の価値向上に携わってきましたが、経営において特に複雑なことを行ってきた記憶はほとんどありません。組織論の基本的な原則に従い、当然なすべきことをきちんと実行し、組織としての実行力を確立する。私が一貫して行ってきたのは、この一点に尽きます。 そうした取り組みを通じて、チームで働くことの意味を深く追求し、堅固な組織を築き上げた企業は、驚くべき速さで高収益体質へと変貌を遂げていきました。 なぜ組織の構築が直接的に利益につながるのでしょうか。それは、分業体制が確立され、情報が円滑に伝達し、各タスクの期限が厳守されるようになることで、既存の人数や商品を変えずに生み出せる成果の総量が増大するからです。これまで重複作業や手戻り、無駄な待ち時間に費やされていたエネルギーが、すべて前進する力へと転化します。価格を上げたり人員を増やしたりすることなく利益が増加するのですから、これほど確実な施策は他にありません。 「組織づくりは時間がかかり、遠回りだ」と一般に考えられがちです。しかし、どんなに優れた戦略を立案しても、それを実行できる組織がなければ、それはただの机上の空論に終わります。戦略を立てる前に、まず組織を整える。この順序こそが肝要なのです。実行力がないまま戦略ばかりを次々と変更するのは、不安定な地盤の上に設計図ばかりを何度も描き直すようなものです。 組織は費用ではなく、収益を生み出すための仕組みです。この認識に変わった途端、経営における施策の方向性は大きく変わるでしょう。明日からの売上を外部に追い求める前に、まずは足元のチームを見つめ直す。一見すると遠回りに思えるかもしれませんが、これが最も迅速な成果への道なのです。 あなたの会社は「チームで働くとは何か」を、真剣に考えたことがありますか？

【「私が辞めても回るんですか？」と言われたら、何と返しますか？】 ブラックボックス化によって自分にしかできない業務が生じることは、それを担当するサラリーマンには一定の安心感を与えるが、中長期的には会社にとっては脅威となるものでしかない。 『1 1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より 組織として確立しないまま時が流れた企業では、業務がブラックボックス化していくのが常です。特定の社員が同じ作業を続けているうちに、その手法は属人的になり、最終的にはその人固有の領域となっていきます。 これまで多くの企業再生を手掛けてきましたが、このように不透明になった業務を、担当社員から切り離す作業は極めて困難です。 問題の根深さは、社員側にも合理的な動機がある点にあります。自分以外にはできない仕事があるほど、社内での自身の価値は向上するものです。悪意というよりは、自分のポジションを守るための防衛本能に近いと言えます。そのため、放置すれば自然とこの状況は進展します。そして、もし不満を抱いた際に「私が辞めても、業務は回るのでしょうか」と暗に示されたら、その時点で状況はほぼ手遅れです。 「当社のベテラン社員に限って、そのようなことはない」と考えるのは無理もありません。しかし、これは個人の性格の問題ではなく、組織の構造的な問題なのです。特定の業務や顧客を一人で抱え込んでいる社員は、たとえ本人に他意がなくても、いざという時には社長よりも強い影響力を持つことになります。 大企業が業務マニュアルの整備やジョブローテーションに注力するのは、まさにこの状況を回避するためです。担当者にとっての「安心感」は、企業にとっての「リスク」と表裏一体なのです。業務の可視化は、ベテラン社員の貢献を奪うものではなく、その貢献を会社の貴重な財産へと転換させるための手段です。誰かを非難するのではなく、誰の業務も明確に見える状態を早期に構築することが、社員と会社の双方を守る唯一の道と言えるでしょう。 あなたの会社に、中身を誰も知らない「聖域」になった業務はありませんか？

【今の日本に一番足りないもの、何だと思いますか？】 今、緩やかに衰退している日本社会で一番足りていないもの、そして、求められているものはリーダーシップである。 『1 1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より 緩やかに衰退の途を辿る日本社会において、現時点で最も欠けており、かつ最も切望されている要素は、リーダーシップであると私は捉えています。 技術力が不足しているわけでも、勤勉さが失われたわけでもありません。未来像を描き、人や資金を呼び込み、新たな事業を立ち上げる。そうした役割を担う人材が、絶対的に足りていないのが現状です。 20年間にわたり経営の最前線に身を置いて痛感したのは、本来リーダーシップを発揮すべき社長層の多くが、日々のマネジメント業務に追われ、身動きが取れなくなっている実態です。進捗状況の確認、社内各部署との調整、突発的なトラブル対応。気づけば一日が終わり、将来を考察する余裕は残されていないのです。 「リーダーシップは天賦の才である」という見解も存在します。しかし、私はこの考えには同意しません。展望を語り、戦略を策定し、外部に出て仲間や経営資源を募る。これらは、時間を確保して取り組むことで着実に習得し、向上させられる営みです。問題の核心は、資質の有無ではなく、それに向き合う時間の不足に他なりません。 マネジメントがシステム化や自動化へとシフトしていく一方で、社内外に未来像を示し、戦略を立案し、広報活動や営業活動を通じて新たな経営資源を獲得するリーダーシップは、これからもシステムでは代替困難な、極めて人間的な活動であり続けるでしょう。人間にしかできない業務にこそ、リーダーは時間を割くべきです。 したがって、マネジメントを仕組みに乗せることで、リーダーが未来志向の業務に集中できる環境を整える。これこそが、これからの日本の企業が講じるべき不可欠な備えだと確信しています。 あなたは今週、会社の未来を描く仕事に何時間を使いましたか？